İK nereye gidiyor?

İK'cıların... pardon, pardon Eyç-Ar'cıların gözünden kaçmamıştır, ama çalışanlarla paylaşmakta yarar var:

Boston Consulting Group'un (BCP) World Federation of People Management Associations (WFPMA) ile yürüttüğü 2010 yılı İK araştırması (*) açıklandı. 21 başlık üzerinde çalışan uzmanlar, '4 öncelikli konu' belirlediler. Bunları, İK jargonuyla değil, sizin benim gibi 'amatörlerin' anlayacağı bir dille özetlemeye çalışacağım:

(1)       Yetenek yönetimi: Yeni yetenekleri keşfetmek, şirkete kazandırmak ve tutmak. Şirketler bu konuda - 2008 raporuna göre - çok az ilerleme sağlayabildiler. (- diyor 2010 raporu) Kriz bu alanda İK'nın işini kolaylaştırmadı. Bu konunun tesadüflere bırakılmaması, bir stratejik süreç olarak algılanması gerektiği artık kabul ediliyor.

(2) Liderlik gelişimi: 2008'den daha önemli hale geldi. Ankette görüşülen 100 İK yöneticisinden 56'sı tecrübeli yöneticilerin yerine aday bulmakta zorlandıklarını itiraf ediyorlar. Birçok şirket, hâlâ, iki tepe yöneticisinden birini dışarıdan alıyorsa, bu liderlik gelişim programlarının yetersizliğini gösterir, diyor uzmanlar.

(3) Çalışanların katılımı (elini taşın altına koyması; şirketi, işi benimsemesi): Çalışanların 'bana ne'ciliği yeni değil. Ama (işten çıkarmalar ve ücret kısıntılarıyla) kriz bu sorunu daha da derinleştirdi. Rapor özellikle 'ara kademelerin' durumunlarını sorguladığını gösteriyor: Yöneteci miyiz, yönetilen miyiz, ikisi birden miyiz? Konu çok önemli, çünkü yönetimin aldığı kararların uygulamasında ve geri bildirimlerde ara kademeler 'transmisyon kayışı' vazifesi görüyor.

(4) İşgücünün (çalışanların) stratejik planlaması: Çalışanların performansının (doğru) ölçülmesi ve sonuçlarının (doğru) yansıtılması, dünyada İK yöneticilerinin 4.önceliği iken, BCG işgücünün stratejik planlamasının önemini vurguluyor: Bu öncelik 2008 raporunda ilk 10'a giremezken, 2010'da 9.sıraya yerleşiyor. Oysa ankete katılan yöneticilerin çok azı bu konuda 'birşeyler yapabildiklerini' düşünüyor. Geleceğe dönük analiz yapabildiğini düşünen şirket oranı yüzde 10'u bulmuyor. Bir uzmanın dediği gibi, şirketlerin yarısı azami bir yıllık plan yapabiliyor. Oysa yeni bir yönetici kuşağı yetiştirmek için 10 ila 15 yıl gerekiyor.

*

İK'NIN ROLÜ NEDİR?

'İK yöneticisinin şirketin business partner'i olduğu' gerçeğinin de artık günün gerisinde kaldığı kabul ediliyor. İK yöneticisi artık, şirketin değişiminin en önemli aktörlerinden biridir; yönetimin kararlarının uygulayıcısı yahut karar alınmasını kolaylaştırıcı bilgilerin derleyicisi değildir. (Zor bir cümle oldu, farkındayım.) İK'nin rolü ve görevi giderek daha ağır ve karmaşık hale geliyor. BCG, İK'nın  aynı anda 3 kesime (tepe yönetime, operasyonel yönetime ve yeteneklere) hitap ettiğini ve 2 temel misyonu olduğunu düşünüyor: Birincisi, yönetimin hizmetinde olmak ve şirket stratejine hizmet etmek; ikincisi çalışanların hizmetinde olmak ve onların eğitimine ve gelişimine katkı yapmak. Ve bunu, giderek daha karmaşık ve daha belirsiz bir ortamda başarmak.

*

İK yöneticilerinin 10 önceliği (yine SD diliyle)

2010   2008

1          2          Liderlik gelişimi

2          1          Yetenek gelişimi

3          7          Çalışanların katılımını sağlamak

4          9          Çalışanların performans ölçümü

5          8         Performans yönetimini iyileştirmek ve çalışanlara yansıtmak

6          -          İşgücü maliyetini yönetmek

7          3          İhtiyaçlara cevap veren işe alım

8         6          İK'nın stratejik partner haline gelmesi

9          -          İşgücünün ve yeteneklerin stratejik planlaması

10        13        İK süreçlerini düzenlemek

Ve ilk 10 öncelik olmaktan çıkanlar:

- Çalışma hayatı-özel hayat dengesini sağlamak

- Kültürel değişimi sağlamak

- Demografik değişimi yönetmek.

(*) 109 ülkede, 150 tepe yönetici ve 5.561 İK yöneticisiyle görüşülerek yapılan bir çalışma

Serdar Devrim, Hürriyet-İK 10.10.2010