El iktidarıyla şirket yönetmek

Kaptanın iyisi fırtınalı havada, yöneticinin iyisi kriz ortamında belli olur. (...demiştir nasılsa gurunun biri. Kimse dememişse bu vecize bana ait.)

İşler iyi giderken; şirket para kazanırken; patronun-CEO’nun yüzü gülerken; adam almak, terfi ettirmek, zam yapmak, prim vermek nispeten (daima nispîdir, asla tam değildir) kolayken, hasılı keyifler yerindeyken insanları yönetmek elbette daha kolaydır. 

Ama rüzgar dönüp işler kötü gitmeye, patron asabileşmeye hatta paniklemeye, şirket sıfır zamma, primleri iptale, adam çıkarmaya başladı mı, hasılı herkesin morali bozukken, ak yönetici kara yönetici belli olur.

Ve kriz döneminde ‘iyi’ yöneticinin öne çıkan vasfı hangisidir, biliyor musunuz?

Acımasızlığı? Kelle-koparıcılığı? Gider-kısıcılığı?

Hayır, tam aksine, kriz döneminde iyi yöneticinin ‘ilişkisel’ (relationnel yani – doğru tercüme ettim mi?) vasıfları öne çıkar, çıkmalıdır. Diyor uzmanlar.

*

Çalışanlar böyle çalkantılı dönemlerde - elbette dümeni sıkı tutan, ama – ‘kurnaz ve siyasî’ değil, aksine ‘sadık ve koruyucu’ bir yönetici istiyorlar.

Yani bir çakal değil, bir sen-bernar, diyor esinlendiğim meslektaşım.

‘Sürdürülebilir yönetim için 48 ipucu’ (diye çevirdiğim) kitabın yazarı, danışman Xavier Camby, 8 bin yöneticiyle yaptığı araştırmanın sonucunda şöyle diyor:

“Yönetim (management) hiç bu kadar önemli olmamıştı. Ve yönetici yetiştirme işi hiç bu kadar hafife alınmamıştı.”

Camby, yöneticileri artık bugün farklı ve yeni yetenekler edinmesi gerektiğini söylüyor.

Ve bunların başında ‘ilişkisel yetenek’ geliyor. (Türk dili adına, yetersizliğinden dolayı sizden özür diliyorum. ‘Relational competence’ lafını tercüme etmeye çalışıyorum.)

Camby, bu yeteneğin varlığını ‘daha yöneticinin elini sıkarken’ anlayabileceğimizi iddia ediyor:

“İyi yöneticinin insanlarla yalın bir ilişkisi vardır. Ama asıl özelliği, insan ilişkilerinde pozitif oluşudur” diyor. Yani insanlara pozitif gözle bakar. İnsanlara değer verir.

Tabii ekibiyle, ekibindekilerle tek tek ilgilidir, onlara dikkatini ve zamanını ayırır.  Cesaretlendirir. Onları önemli bir iş yaptıklarına ve iyi bir ortamda çalıştıklarına inandırır.

Bir diğer önemli özellik, gönül cömertliği (ki kendine güven işidir.):

İyi yöneticinin yetkisini paylaşması gerektiği bilinir, ama bu da artık yeterli değil. Öğretmeyi de bilmesi gerek.

‘Herkes herşeyi bilirse, benim burada ne işim var?’ diye, ‘yerime adam yetiştirirsem altımdan koltuğumu alır’ diye korkmamalı.

*

Yani iyi bir yöneticinin sihirli formülü şöyle:

• Çalışanları işlerini yapmaları için rahat bırakırken yalnız (başıboş?) bırakmamak;

• Kendi sorumluluklarından kaçmadan onlara güvenmek;

• Kendi yeteneklerini ispat zorunda kalmadan, çalışanların yeteneklerini ortaya çıkarıp değerlendirmek...

Kolay mı? Değil. Çünkü bu zor dengeleri tutturmak için pek az yöneticide rastlanan bir nitelik daha gerekiyor: Alçakgönüllülük!

(Oysa bizim orta kademe yöneticilerimiz kompleksli, üst düzey yöneticilerimiz ise egosu şişik izlenimi verirler insana.)

Bir uzman diyor ki “Bugün, ekibinin güven ve katılımını kazanmak için, denetleme becerisinden çok alçakgönüllülük gerekli.”

Bir diğeri ekliyor: “Ekip çalışması, işbirliği diye nutuklar atmak yerine, ekibiyle kendisi işbirliği yapan yönetici…”

*

Yöneticilerin çoğu iktidarlarını ‘patronun verdiği (yukarıdan aşağı) yetkiye’ dayandırmaya çalışırlar.

Böylesi daha kolaydır, sadece bir kişinin gözüne girmek ve desteğini almak yeterlidir; ama bu şekilde ekibinizi yönetip verim alamaz, başarılı olamazsınız. (Tabii başarı-sonuç odaklı, yani işten anlayan bir patron olması kaydıyla.)

Bugün artık yöneticiler bu ‘tepeden inme’ iktidara ihtiyaç duymamayı (reddetmeyi?) bilmeli ve ‘gerçek iktidar’ istemeliler:

Çalışanlarının onlara olan güven ve bağlılığının verdiği (aşağıdan yukarıya) gerçek iktidar.

Bu arada meslektaşım Pascale Sent (burada çalıntıladığım yazısında) bir güzel örnek veriyor:

Bir yönetim danışmanı sormuş: “Patronunuzda en takdir ettiğiniz özellik hangisidir?”

Çalışanlar bir ağızdan cevap vermiş: “İşimizi yapmamıza engel olmaması.”

Hürriyet-İK, 23.02.2014

Kötü yönetici patron için kötü referanstır

Bir genel yayın yönetmeni fena yakalandı.

(Telefon konuşmalarının gizlice dinlenmesi ve kaydedilmesi ve bunun yayınlanması iğrenç bir şey bu arada.)

Türkiye’de resmî savunma yöntemi olan ‘iş üstünde bile yakalansan inkâr et, hatta zeytinyağ gibi üste çık, bir de utanmadan mağduru oyna’ yoluna gitmedi.

Amerikan filmlerindeki ‘to plead guilty’ yöntemini seçti, yani suçu kabul etti ve savunmasını bunun üzerine kurdu.

Ama bu noktada da Türklüğü ağır bastı, ‘Tamam ben yaptım ama herkes yapıyor zaten’ dedi.

(Sokakta adama ‘yolsuzluk yapmışlar’ diyorsun ‘kim yapmıyor ki’ diyor. Suçu yaygınlaştırarak hafifletmek bizim gibi ilkel toplumlarda çok görülür. Ama ‘bal tutan parmağını yalar’ mantığında bir atasözü kaç dilde var, bilmiyorum. Böyle bir toplumda rüşvetle, yolsuzlukla, hırsızlıkla, arsızlıkla ne yazık ki başa çıkamazsınız.)

Beni günah keçisi yaptılar, diyor. Bu da doğru. Ama kural budur, kim yakalanırsa suçun bedelini o öder.

Tamam bu genel yayın yönetmeninin yaptığı, gazetecilik mesleğine ihanettir. Bağıralım, istifaya çağıralım, ama şunu da unutmayalım:

Hiç kimse, sadece iyi bir gazeteci olduğu için / çok zeki veya bilgili olduğu için / çok başarılı veya becerikli olduğu için... hasılı sadece bireysel yetenek / beceri / başarısıyla genel yayın yönetmeni olmaz. Olamaz.

Kimsenin bu meslekte sadece gazetecilikle ‘bir yerlere’ gelemediği gibi.

*

Ama durun...

Bu olay bu yazı için sadece bir vesile, genel yayın yönetmenliği sadece bir örnek.

Söz konusu gazeteciyi ve genel yayın yönetmenliği makamını unutalım, konuyu ‘yönetici’ diye genelleyelim.

Mutlaka her yönetici, karakteri veya karaktersizliğiyle, yetenekleri veya yeteneksizlikleriyle, başarıları veya başarısızlıklarıyla, yaptığı iyi işler veya pisliklerle, belli merhalelerden geçerek bir noktaya gelmiştir. (Gerçi Türkiye’de paraşütle yönetici de olunuyor ama, istisnalar kaideyi bozmaz.)

Daha önce ne mal olduğu ortadadır. Pisliğin biriyse eğer, birileri bu pisliği elinden tutup tepeye kadar yükseltmiştir. Diğer birileri de desteklemiş, beraber hareket etmiş, hasılı suçsa beraber suç, kabahatse beraber kabahat işlemiştir. Özetle, bu bir ‘çete suçu’dur. (Şimdi çok moda, malum.)

Bu çeteyi kim kurmuştur, beyni kimdir, üyeleri kimlerdir diye bakmadan, yakaladığınız suçluyu ipe çekseniz ne fayda.

Kimin, kimlerin eseridir? Arkasında kim vardır? Suç ortakları kimlerdir? Daha önce kiminle aynı kaba işemiştir?

Bugün onun aleyhinde tanıklık edenler, bugün ‘as as as!’ diye tempo tutanlarla dün ne gibi çıkar ilişkileri olmuştur?

Şirketlerdeki - ne yazık ki yöneticilik koltuklarında giderek yaygınlaşan - pislikler için de aynı soruları sormak gerekir.

Bu pislikleri şirketin başına saran, bunları kullanan kimdir?

Is fecit cui protest, der Seneca.

Suç kimin işine yarıyorsa asıl suçlu odur.

*

Ben karikatürleştirmek için ‘suç’ ve ‘çete’ üzerinden gittim, ama aynı mantık ve muhakemeyi ‘kötü yönetim’ için de yürütmek gerekir.

Yönetici başarısız ve/veya kötü ise, tabii daha da vahimi bir ‘pislik’ ise, o yöneticiyi o göreve getirenin, o görevde tutanın, o yöneticiyi yönetenin hatada, kabahatte ve başarısızlıkta hiç mi payı yoktur?

Kötü yönetici patron için çok kötü bir referanstır.

*
*   *

Hürrem sonunda Şehzade Mustafa’yı babasına boğdurtmayı başardı. 

Tahta, ‘Sarhoş’ lakabıyla maruf Selim geçecektir. 

Derler ki, bu idam ile ipi çekilen, aslında Osmanlı İmparatorluğu’dur. 

Yani dünyada ‘Muhteşem’ diye bilinen Sultan Süleyman aslında hem hanedanın hem imparatorluğun sonunu hazırlamıştır.

Bu konu çok su kaldırır ama, şu kadarıyla yetinelim:

Bu memleketin Süleyman’ı da, Selim’i de ve tabii Hürrem’i de bitmez.

Hürriyet-İK, 16.02.2014

Babanın parası kadar eğitim

Fransa’da müthiş bir ‘ilk roman’ yayımlandı: En finir avec Eddy Bellegueule (belki Eddy Bellegueule’den Kurtulmak diye çevrilebilir.)

21 yaşındaki bir genç yazar, diğer çocuklardan ‘farklı’ ve efemine olduğu için maruz kaldığı ayrımcılığı, hakaretleri, şiddeti ve ‘kendisi olup’ kurtuluşunu anlatıyor.

İyi bir liseden mezun olmak; Paris’in en iyi üniversitelerinden birinde felsefe okumak; Sartre, Nizan, Aron, Althusser, Jankélétich, Bourdieu gibi devleri yetiştiren Ecole Normale’in öğrencisi olmak, Edouard Louis’yi Eddy Bellegueule’den kurtarmış.

Bir röportajda “Ben ben olmamı Cumhuriyet Okulu’na borçluyum” diyordu.

Hara-Kiri’nin kurucusu, 68 gençlik olaylarının fikir önderlerinden gazeteci yazar François Cavanna geçen hafta öldü. İtalyan göçmeni bir yol amelesi babanın ve temizlikçi bir annenin çocuğu olarak dünyaya gelen Cavanna, her fırsatta Cumhuriyet Okulları’na ve fedakâr Cumhuriyet öğretmenlerine olan borcunu hatırlatırdı.

*

Bunları okurken gene içim cız etti.

Özel kurumlara itirazım yok. İsteyen, imkanı olan, çocuğunu istediği okula göndersin.

Ama Millî Eğitim ve Cumhuriyet Okulları, liberalizme ve kâr hırsına feda ve heba edilmesin.

Devletin devredilemez temel görevleri vardır:

Adalet (çöktü), güvenlik (çöktü), eğitim (çöküktü, satıldı), sağlık (çöküktü, satıldı).

Adalet ve güvenlik siyasî hesaplarla yok edildi. Eğitim hem siyasî, hem merkantil hesaplara kurban edildi. Sağlık, yandaş sermayeye, eşe ve dosta, cemaatlere peşkeş çekildi.

Oysa en fakirinden en zenginine, en kudretlisinden en garibine, 31 Aralık tahminine göre 76.667.864 T.C. vatandaşından her birinin adalet, güvenlik, eğitim ve sağlık ihtiyacını insanî, medenî ve müsavî seviyede temin, devletin tek ve temel görevidir.

Ama Devlet, yerine getirmediği gibi göreve ihanet etmiştir.

Liberalizm hayranız ama... TC Devleti yıl sonunda bilanço yayımlayan bir kurum olsaydı, çoktan ya batmış ya kapatılmıştı. Oylarımızla bize hizmet etsinler diye seçtiklerimiz ve fakat kendini ciddi ciddi ‘Seçilmiş’ zannedenler, yıl sonunda performans ölçümü yapılan yöneticiler olsaydı çoktan kovulmuşlardı.

Millî Eğitim Bakanlığı’nın görevi, parası olanların daha iyi okula gitmesini, parası olmayanların da iyi kötü asgarî okuma yazma öğrenmesini düzenlemek ve bunu ‘Millî Eğitim’ diye bize yedirmek değildir.

Eğitimlilerin daha iyi eğitimli, zenginlerin daha zengin olmasına hizmet etmek ‘Millî’ Eğitim olmasa gerek. ‘Babanın parası kadar eğitim’ diye bir Millî Eğitim olmasa gerek.

Defalarca söylediğimi bir kere daha tekrarlayayım. Eğitimin ‘Millî’ vasfı olmazsa olmazdır. Devletin ve hâlâ Millî diye yutturulmaya çalışılan Eğitim Bakanlığı’nın görevi Kandilli’deki Kont Ostrorog Yalısı’nda mukim Rahmi Koç beyin ahfadı ile Şemdinli’nin Alan köyündeki ahırdan bozma evde yaşamaya çalışan Rehmi Beran’ın nevîçirkine aynı kalitede eğitim ve dolayısıyla ‘şans eşitliği’ temin etmektir.

*

Anahtar kelime işte budur: ŞANS EŞİTLİĞİ.

Ancak herkese şans eşitliği sağlayarak ‘sosyal asansör’ü işletebilirsiniz. Ancak her çocuğun önünü açarak yeni kabiliyetleri topluma kazandırabilirsiniz.

Yoksa, liberal politikalarla zenginlik ve dolayısıyla paralı eğitim giderek daha küçük bir azınlığın tekeline girdiğine göre; yarın çocuğunuzu okutacak öğretmen, ameliyatınızı yapacak doktor, arabanızı tamir edecek usta bulamazsınız.

Daha doğrusu bulursunuz; doktor sayısı, öğretmen sayısı, tamirci sayısı azalmıyor, artıyor ama... ya kalite?

Woodrow Wilson’ın “Köylüyü kral yapmakla krallık demokrasi olmaz” dediği (ve bizim de bunu ispat ettiğimiz gibi), mezun ederek adam edemezsiniz.

Ve 2023 için tek hedef olarak ‘Dünyanın bilmem kaçıncı ekonomisi’ olmayı koyarken, bunu yaratacak insanı eğitmezseniz, sadece ve sadece (sokaklarda giderek çoğalan) ‘paralı görgüsüz sığırlar’ üretirsiniz.

Hürriyet-İK, 09.02.2014

Üste para vererek performans nasıl düşürülür

Performans artırıcı tedbirler alarak çalışanın performansı nasıl düşürülür?

Yanlış anlamadınız ama bu şekilde sorulunca size saçma gelmiş olabilir; şöyle diyelim:

Üste para vererek çalışanın performansı nasıl düşürülür?

Mesela?

Mesela yıl sonunda prim vererek personelin çalışma şevki kırılabilir mi?

Gülmeyin, bunu başaran patron ve insan kaynakları yöneticisi çok...

Aşağıda söylediklerimi yaparak işe başlayın, siz de bunlar kadar kötü yöneticisi olabilirsiniz.

*

Evvela - madem prim örneği verdik - az prim dağıtmayı, patronsanız ‘zarardan kâr’, İK yöneticisiyseniz patrona ek bir yalakalık fırsatı gibi telakki edin ve marifet sanın.

Gene, personele verilen primi, performansın ödüllendirilmesi ve bu yolla çalışanın daha çok ve daha verimli çalışmasını teşvik edecek bir enstrüman olarak değil de, bir ihsan, bir inayet olarak görün ve takdim edin.

Tabii bu aracı, mutlaka sevdiğiniz çalışanlara (benzetme için özür dilerim) kıyak yapmak ve iktidarınızı güçlendirmek için bir silah gibi kullanın.

*

Bir iki de pratik yöntem önereyim isterseniz.

Mesela, benzer işi benzer performansla yapan iki çalışandan (patronun hemşerisi olduğu, sizin özel işlerinizi şirketin hesabından yaptığı, şirretin biri olduğu gibi geçerli sebeplerle) sadece birine prim ödeyin.

Prim alanın performansında değişiklik olmayacaktır, ama almayan (gerçeği er veya geç öğrenince) anında ‘Ne kaa ekmek…’ moduna geçecektir.

Yahut, mesela üçüncü yılın sonunda, ikincisine de prim verin. Diğerinin yıllardır prim aldığını öğrendiği anda (er veya geç öğrenecektir), aldığı prime rağmen performansı tepe taklak düşecektir.

Başka bir yöntem: Çalışana ‘şunu şunu yaptığın için, şu performansına karşılık, şu yöntemle hesaplayarak sana bir prim ödüyoruz’ demeyin. Çalışan, niye prim aldığını anlamasın, aldığı primi herhangi bir performansına bağlamasın, böylece teorik olarak ‘performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek’ maksadıyla verdiğiniz prim bir halta yaramasın.

Sonra, iyi bir patron olarak çalışanlarınızın kim olduğundan, nasıl yaşadığından bihaber olduğunuz için; iyi bir İK yöneticisi olarak, insan psikolojisi ve insan ilişkileri konusunda özürlü olduğunuz için, şu temel kuralı sakın bilmeyin:

Genelde insan evladı, özellikle de çalışan, kendisine her verileni bir ‘müktesep hak’ olarak görür.

Mesela 3 gün, çalışanlara saat 5’te simit dağıtın, kestiğiniz gün ‘ulan bir simit yiyorduk, onu bile çok gördüler’ diye söylenirler. Aksırıp tıksıran birini ‘hadi git evine, yat dinlen’ diye gönderin, müteakip ilk nezlede ‘gebersek aldırdığı yok’ diye arkanızdan konuşur.

Primi de hangi ölçülebilir performansa dayanarak verdiğinizi / vereceğinizi adam gibi açıklamadan dağıtın ki, hem etkisi sıfır olsun, hem de vermediğiniz gün çalışanın performansı resetlensin.

*

Gerçi bunları size söylememe gerek yok.

Ya iyi bir İK’cısınızdır ve bu söylediklerime siz de gülüyorsunuzdur. Ya da kötü bir İK’cısınızdır ve bunları harfiyen uyguluyorsunuzdur.

Ha, az kaldı unutuyordum, patronun gözünde iyi, şirket için ve çalışanın gözünde kötü bir İK’cı olmak için size bir altın kural daha:

Her konuda kendinizi uyanık, çalışanı aptal zannedin. Nalıncı keseri gibi hep kendinize (şirkete) yontun.

Bu çakallığınız ve zarafetiniz size, hem düşük performans hem de beddua olarak geri dönecektir.

Hürriyet-İK, 02.02.2014