El iktidarıyla şirket yönetmek

Kaptanın iyisi fırtınalı havada, yöneticinin iyisi kriz ortamında belli olur. (...demiştir nasılsa gurunun biri. Kimse dememişse bu vecize bana ait.)

İşler iyi giderken; şirket para kazanırken; patronun-CEO’nun yüzü gülerken; adam almak, terfi ettirmek, zam yapmak, prim vermek nispeten (daima nispîdir, asla tam değildir) kolayken, hasılı keyifler yerindeyken insanları yönetmek elbette daha kolaydır. 

Ama rüzgar dönüp işler kötü gitmeye, patron asabileşmeye hatta paniklemeye, şirket sıfır zamma, primleri iptale, adam çıkarmaya başladı mı, hasılı herkesin morali bozukken, ak yönetici kara yönetici belli olur.

Ve kriz döneminde ‘iyi’ yöneticinin öne çıkan vasfı hangisidir, biliyor musunuz?

Acımasızlığı? Kelle-koparıcılığı? Gider-kısıcılığı?

Hayır, tam aksine, kriz döneminde iyi yöneticinin ‘ilişkisel’ (relationnel yani – doğru tercüme ettim mi?) vasıfları öne çıkar, çıkmalıdır. Diyor uzmanlar.

*

Çalışanlar böyle çalkantılı dönemlerde - elbette dümeni sıkı tutan, ama – ‘kurnaz ve siyasî’ değil, aksine ‘sadık ve koruyucu’ bir yönetici istiyorlar.

Yani bir çakal değil, bir sen-bernar, diyor esinlendiğim meslektaşım.

‘Sürdürülebilir yönetim için 48 ipucu’ (diye çevirdiğim) kitabın yazarı, danışman Xavier Camby, 8 bin yöneticiyle yaptığı araştırmanın sonucunda şöyle diyor:

“Yönetim (management) hiç bu kadar önemli olmamıştı. Ve yönetici yetiştirme işi hiç bu kadar hafife alınmamıştı.”

Camby, yöneticileri artık bugün farklı ve yeni yetenekler edinmesi gerektiğini söylüyor.

Ve bunların başında ‘ilişkisel yetenek’ geliyor. (Türk dili adına, yetersizliğinden dolayı sizden özür diliyorum. ‘Relational competence’ lafını tercüme etmeye çalışıyorum.)

Camby, bu yeteneğin varlığını ‘daha yöneticinin elini sıkarken’ anlayabileceğimizi iddia ediyor:

“İyi yöneticinin insanlarla yalın bir ilişkisi vardır. Ama asıl özelliği, insan ilişkilerinde pozitif oluşudur” diyor. Yani insanlara pozitif gözle bakar. İnsanlara değer verir.

Tabii ekibiyle, ekibindekilerle tek tek ilgilidir, onlara dikkatini ve zamanını ayırır.  Cesaretlendirir. Onları önemli bir iş yaptıklarına ve iyi bir ortamda çalıştıklarına inandırır.

Bir diğer önemli özellik, gönül cömertliği (ki kendine güven işidir.):

İyi yöneticinin yetkisini paylaşması gerektiği bilinir, ama bu da artık yeterli değil. Öğretmeyi de bilmesi gerek.

‘Herkes herşeyi bilirse, benim burada ne işim var?’ diye, ‘yerime adam yetiştirirsem altımdan koltuğumu alır’ diye korkmamalı.

*

Yani iyi bir yöneticinin sihirli formülü şöyle:

• Çalışanları işlerini yapmaları için rahat bırakırken yalnız (başıboş?) bırakmamak;

• Kendi sorumluluklarından kaçmadan onlara güvenmek;

• Kendi yeteneklerini ispat zorunda kalmadan, çalışanların yeteneklerini ortaya çıkarıp değerlendirmek...

Kolay mı? Değil. Çünkü bu zor dengeleri tutturmak için pek az yöneticide rastlanan bir nitelik daha gerekiyor: Alçakgönüllülük!

(Oysa bizim orta kademe yöneticilerimiz kompleksli, üst düzey yöneticilerimiz ise egosu şişik izlenimi verirler insana.)

Bir uzman diyor ki “Bugün, ekibinin güven ve katılımını kazanmak için, denetleme becerisinden çok alçakgönüllülük gerekli.”

Bir diğeri ekliyor: “Ekip çalışması, işbirliği diye nutuklar atmak yerine, ekibiyle kendisi işbirliği yapan yönetici…”

*

Yöneticilerin çoğu iktidarlarını ‘patronun verdiği (yukarıdan aşağı) yetkiye’ dayandırmaya çalışırlar.

Böylesi daha kolaydır, sadece bir kişinin gözüne girmek ve desteğini almak yeterlidir; ama bu şekilde ekibinizi yönetip verim alamaz, başarılı olamazsınız. (Tabii başarı-sonuç odaklı, yani işten anlayan bir patron olması kaydıyla.)

Bugün artık yöneticiler bu ‘tepeden inme’ iktidara ihtiyaç duymamayı (reddetmeyi?) bilmeli ve ‘gerçek iktidar’ istemeliler:

Çalışanlarının onlara olan güven ve bağlılığının verdiği (aşağıdan yukarıya) gerçek iktidar.

Bu arada meslektaşım Pascale Sent (burada çalıntıladığım yazısında) bir güzel örnek veriyor:

Bir yönetim danışmanı sormuş: “Patronunuzda en takdir ettiğiniz özellik hangisidir?”

Çalışanlar bir ağızdan cevap vermiş: “İşimizi yapmamıza engel olmaması.”

Hürriyet-İK, 23.02.2014