Şirketlerde paralel yapılanma

Prosedürlere körü körüne bağlı, hiyerarşiye ölümüne saygılı yönetici, gün olur karmaşık sorunların üstesinden gelemez.

Birilerini harekete geçirmek, yardım almak, işleri hızlandırmak, imkansızı mümkün kılmak için biraz ‘kural dışı’ hareket gerekebilir. Ki gerekir.

Buna ‘kuralları delmek’ değil de ‘esnek davranmak’ diyelim.

‘Hiyerarşiyi baypas etmek’ değil de, ‘işi hızlandırmak’ yahut ‘bu kadarcık iş için sayın müdürümü rahatsız etmemek’ diyelim.

Zaten istediğiniz kadar kural koyun, sistem kurun; kurum ve kuruluşlar birer ‘canlı organizma’dır ve sizin iradenizden bağımsız ve zamanla değişen bir takım kurallar yaratacaklardır.  Kendilerine has kurallar.

Keza, kurum ve kuruluşları oluşturan insanlar da tek tip değildir. Ahmet Bey gidip Ayşe Hanım geldiğinde, en kurumsal şirkette bile bir şeyler değişecektir.

Ancak kuralları esnetmenin de birtakım kuralları vardır.  Aklıma gelenleri sırasız söyleyeyim:

*

Altın kural: Gereğinde biraz ‘esnek’ davrandığınızı, değil sağda solda övünerek anlatmak, işkence altında bile itiraf etmeyin; kuralları sonuna kadar uyguladığınızı ve

hiyerarşiye bağlılığınızı tekrarlayıp durun.

Ve tabii bu arada, aşağıda söylediklerimi yaptığınızı da zinhar - hani çapkınların ‘üstünde yakalansan dahi sonuna kadar inkâr’ kuralı vardır, o kararlılıkla reddedin.

Kural: Kuralları kafanızda (size özel) kategorilere ayırın. Bazılarını mutlaka uygulayın, bazılarında esnek davranın, bazılarını hiç uygulamayın.

Yani yeri geldiğinde bulanık durumlardan, gri alanlardan, ikicilikten (farklı, zıt ve fakat birbirini tamamlayan iki özellik taşıma durumu), muğlaklıktan (birkaç anlama çekilebilme, anlaşılmazlık durumu) korkmayın.

Kural: Yukarıdaki kuralda sözünü ettiğim kategoriler de esnek olsun, duruma ve zamana göre değişebilsin.

Kural: Yönetim yahut organizasyon şemaları (yani kimin kime bağlı olduğunu, unvanının ne olduğunu filan gösterir şema) nadiren gerçeği yansıtır.

Çok şirkette yoktur yahut da asla okumayacak olan yabancı yatırımcılar için hazırlanan İngilizce yıllık raporda âdet yerini bulsun diye bir tane çiziktirilmiştir.

Siz çalıştığınız kurumun teorik şemasını boşverin, ‘organik’ yani canlı ve gerçek şema nasıldır, çözmeye çalışın.

Tamam Ahmet Bey satın alma müdürü, Şule Hanım müdür yardımcısıdır ama, fotokopi toneri alımlarını ofisboy Cem bir şekilde hallediveriyordur.

Genel müdürün gözdesi (!) Nazan Hanım kurumsal iletişim koordinatörü görünüyordur ama bu işlerden hiç anlamaz, gibi.

Kural: Türkiye gibi ülkelerde, ikili ilişkiler her ahval ve şeraitte kurumsal ilişkilerden daha iyi işler. Eğer muhasebe müdürü arkadaşınızsa, faturanız üste çıkıverecektir. Patronun sekreteriyle çay içiyorsanız, randevu almanız kolaylaşacaktır. Hasılı, bazen ‘alttakiler’ size ‘üsttekiler’den çok daha faydalı olacaktır. Demem o ki, onları da ihmal etmeyin.

Kural: Her şirkette ‘paralele paralel’ ilişkiler vardır. Vezne şefiyle aranız iyiyse, öğlen yemeğe beraber indiği arkadaşı ulaştırma şefi size istediğiniz aracı daha çabuk verecektir.

Vesaire, vesaire. Size daha böyle çok ‘sosyolojik kural’ uydur... pardon, sayabilirim.

*

Yani özetle- bu söyleyeceklerimden lütfen kimse siyasi anlamlar çıkarmaya çalışmasın ve sözünü ettiğim bu ‘paralel yapılanma’ hırsızlık, yolsuzluk, rüşvet çetesi gibi de

algılanmasın, yani şirketin zararına karanlık işlerden söz ediyorum sanılmasın. Hayır, kurumların işleyişindeki fiili duruma dikkati çekmeye çalışıyorum. O kadar.

Yani, diyordum kendi lafımı kesmeden evvel, ne kadar kurumsal olursa olsun, hele hele bizimki gibi bir memlekette, her kurum ve kuruluşta ‘resmi yapılanma’nın (artık duruma göre) içinde / üstünde / altında / yanında, mutlaka farklı bir ‘fiili yapılanma’ oluşur, vardır.

İşleri, bu ‘fiili yapılanma’ yürütür. Diğeri ‘gibi yapmakla’ yetinir.

Yöneticiler haberleri yokmuş gibi yapsalar, hatta yüksek sesle reddetseler de, şirketin içindeki bu ‘paralel yapılanma’, hatta kimi durumlarda ‘paralel şirket’in varlığını bal gibi bilirler, bununla fıstık gibi geçinirler, mis gibi uzlaşırlar.

Hatta, tıkandıkları zaman paralel sistemden onlar da yararlanırlar.

Hatta hatta, önce Türk sonra yönetici oldukları için, kendi koydukları kuralları gözlerini kırpmadan kendileri deler, hiyerarşiyi baypas eder  ve ‘paralel yapılanma’yı bizzat yaratırlar.

(Bugüne kadar kötü giden işleri ‘paralel yapılanma’ya mal eden çıkmadı ama yakında bu da olacaktır.)

Böyle olunca da, öyle Amerikan ‘manacmınt skul’larında okutulanlar; avuçla dolar ödenerek getirilen, kerameti kendinden menkul yönetim gurularının kimsenin anlamadığı ama herkesin alkışladığı içi boş yemesi hoş lafları, Türkiye’de bir işe yaramaz.

Hürriyet-İK, 26.01.2014

Başarının 3 ayağı: Yetenek + pratik + nefes alma

Sheffield Üniversitesi’nden Prof. Tom Stafford ile NY Üniversitesi’nden Michael Dewar çok ilgimi çeken bir araştırma yapmışlar. Kullandıkları yöntem de çok güncel ve ilginç.

Önce bu projeye özel Axon isimli bir bilgisayar oyunu tasarlanmış. Uzmanlar, bu online oyuna katılan 854.064 oyuncunun davranışlarını onlardan habersiz izlemişler ve incelemişler.

Psychological Science dergisinde yayımlanan makalesinde Prof. Stafford “Eğer daha verimli öğrenmenin yöntemini bulabilirsek, daha az sürede daha çok şey öğrenmenin yolunu da buluruz” diyor.

“Herkesin giderek daha uzun süre çalışacağı bu ekonomik düzende, ömür boyu öğrenme becerisi de giderek önem kazanıyor.”

*

Axon adlı oyunda (axon.wellcomeapps.com) bir nöronun büyümesine yardım ediyorsunuz; hedef belli bir sürede (çünkü oyun alanı birkaç saniyede daralıyor) nöronu azamî boya eriştirmek.

“Axon, belli bir stratejik planlama, olası seçeneklerin hızlı değerlendirilmesi ve hızlı bir reaksiyon gerektiriyor. Yani bu, oyuncuların bilişsel (cognitif) kapasitesini ölçmede kullandığımız basit bir bilgisayar oyunu”.

*

Beklenen ilk tespit: Başarının sırrı pratik… Oyuncular oynadıkça daha iyi sonuç almayı başarıyorlar. (Bunu zaten biliyoruz.)

Beklenmeyen ikinci tespit: “İlk performansları çok tutarsız ve başarısız olanlar zaman geçtikçe en iyi sonucu alanlar oluyor. Biz bunu şöyle açıklamayı öneriyoruz: İlk denemelerde birkaç kere başarısız olmayı göze alarak oyunu çözmeye, keşfetmeye çalışmak, ardından başarıyı getiriyor.”

Beklenen üçüncü tespit: İlk denemelerde en iyi skoru yapan ‘yetenekli’ oyuncular, yirminci denemede de diğerlerinden daha iyi sonuç almaya devam ediyorlar. (Yani yetenek diye bir şey var ve kalıcı.)

Beklenmeyen dördüncü tespit: Ancak ‘başta yetenek işe yarar, ama sonra çok çalışan ve antrenman yapan öne geçer’ düşüncesi bu testten geçemiyor. Baştan iyi sonuç alan yetenekli oyuncular, oynadıkça diğer oyunculardan (daha az yetenekli olanlardan) daha hızlı öğreniyor ve skorunu daha hızlı geliştiriyor. Oyun frekansı ne olursa olsun. (Yani çok antrenman sizi Messi yapmaya yetmez.)

İlginç bir bilgi: Araştırmacılar (nasıl yapmışları geçiyorum, kafa karıştırmaya gerek yok) oyun frekansını azaltan (yani ara vererek oynayan) oyuncuların, diğerlerinden daha hızlı öğrendiklerini gözlemlemişler. Yani deneme-öğrenme için oynanan bir iki oyundan sonra biraz ara vermek, ara ara oynamak, öğrenmeyi hızlandırıyor. (Ders çalışırken de böyledir ya; biraz ara vermek, bir tur atıp gelmek öğrendiklerinizi kaydetmenizi, yeni bilgilere yer açmanızı kolaylaştırır.)

*

Sonuç olarak, uzmanlar diyorlar ki: “Çalışmalarımız, yeni bir şey (yeni bir aktivite, diyor onlar) öğrenmek için en iyi yöntemin pratik yapmak olduğunu doğruluyor. Bu doğrudan kaçmak mümkün değil: Başarılı sonuç almak istiyorsanız, pratik yapacaksınız!”

Ancak, bu bilinen gerçeğe, Prof. Stafford’un bir iki ilavesi var:

1- Daha iyi öğrenmek için, öğrenmeye ara vermelisiniz. (Yani imtihana son ana kadar çalışmak sık sık tekrarlandığı gibi iyi bir yöntem değil. Artık bunun deneysel bir ispatı da var.)

2- Ayrıca, yeni bir şey (yeni bir aktivite) öğrenmekte iseniz, baştan itibaren her denemede iyi sonuç almaya çalışmaktansa, küçük başarısızlıkları göze alıp yeni parametreleri keşfetmek sizi daha iyi bir sonuca götürür.

*

Özetle:

◊ Yetenek diye bir şey var ve önemli bir avantajdır.

◊ Ama her halükârda, öğrenmek ve ilerlemek için çok pratik yapmak gerekir.

◊ Ancak

     ◊ Neyi nasıl yapacağınızı öğrenmek için önce bir iki başarısızlığı göze alıp deneme ve keşif yapmak size zaman ve yol kazandırır.

     ◊ Ve arada durup, mola verip beyninize (ve bedeninize) öğrendiklerini hazmetmek için süre tanımak performansınızı artırır.

*

Uzmanların, aktardığım (*) bu bulguları tabii ki sadece öğrenciler için geçerli değil. Günlük hayatta, çalışma hayatında hasılı ‘yeni bir şeyler’ öğrenmemiz gereken her yerde ve herkes için…

Bu arada istisnalar kaideyi bozmaz; tabii ki bu söylenenler, mesela yıllardır, kalkıştıkları her ölçme, seçme, yerleştirme sınavını istikrarla eline yüzüne bulaştırmayı başaran Millî Eğitim Bakanlığı için geçerli değil. Çünkü ‘hatalarından ders çıkarmak’ eğer bir öğrenme yöntemiyse, bunların allâme-i cihân olması gerekirdi.

(*) Aktardığım yerine arakladığım daha doğru ve dürüst bir fiil olurdu. Bu bilgileri meslektaşım Damien Mascret’nin 15 Ocak tarihli Le Figaro’daki haberinden aldım.

Hürriyet-İK, 19.01.2014

VASAT PESPAYE ENTERNASYONALİ

Jean Birnbaum, (Yahudi soykırımı suçlusu) “Adolf Eichmann gibiler için her şeyi söyleyebilirsiniz, ama salak olduklarını söyleyemezsiniz” diyor.

“Sadece, iç dünyalarının karşısında ‘eksi işareti’ vardır”.

Birnbaum, bu ‘vasat’ tiplerin sosyal sınır, hatta ulusal sınır tanımayan bir dayanışmaya ve bu sayede de müthiş bir güce sahip olduklarını söylüyor:

“20.yy bu vasatlar enternasyonalinin nelere kadir olduğunu fazlasıyla gösterdi”. 1

Ve vasatlığın da Montesquieu’nün hükümet prensipleri arasında yer alabileceğini iddia ediyor: Nasıl şeref monarşinin, erdem cumhuriyetin, korku despotizmin psikolojik dayanağı ise, totaliter rejimlerinki de vasatlık’tır diyor.

Politikadan bahsetmemeye yeminli olan ben ise (yoksa vasatlık, vasatların sınır ötesi dayanışması gibi laflar hele şu sıralar çok su kaldırır), vasatlığın totaliter rejimlerin değil, olsa olsa ‘vasat rejimlerin’ yani aleladeliğin, herhangiliğin, uydurukluğun, pespayeliğin, hasılı ilkelliğin psikolojik dayanağı olduğunu düşünüyorum.

Etrafınıza bir bakın, bırakın memleketi, çalıştığınız şirkete bir bakın… ne demek istediğimi daha iyi anlayacaksınız!

1 Le Monde, 20.12.2013

*
*   *

Jack London

EKİP ÇAL(IŞ)MASI

Jack London’un Ateş Yakmak adlı öyküsü, Fransa’da resimli bir kitap olarak yayımlanmış. Hemen bir tane tedarik etmeli, çok güzeldir.

Hikayenin, varsa adını unuttuğum kahramanı, köpeğiyle tek başına Klondike yollarına düşer. Tecrübesizlikten ayakları ıslanır; durmak ve ateş yakmak zorundadır; ama soğuktan donmaya başlayan parmaklarının yerinde olup olmadığını anlamak için bile eldivenlerini çıkarıp bakması gerekir. Bir kibrit çakacak bir yol arkadaşı olsa, ateş yakacak, hayatı kurtulacaktır. Ama (“– 50 derecede tek başına yola çıkmak ölümdür” diyen) eskileri dinlememiş, başkalarının aklına, kimseye ihtiyacı olmadığını düşünmüş, Büyük Kuzey’in kışıyla tek başına baş edebileceğini sanmıştır. Oturup haysiyetiyle ölümü beklemekten başka çaresi yoktur. (Köpeği ise, ateş yakacak bir başka sahip bulma ümidiyle onu bırakıp gider.)

‘Vahşî kapitalizm’ yıllarında yaşayan Amerikalı yazar Jack London (1876-1916) malum, saf, çocuksu bir sosyalisttir. Bu hikayesiyle de dayanışmanın önemini, insanların birbirine muhtaç olduğunu anlatmaya çalışır.

Liberal kapitalizm bir yandan - sosyal adaletsizliğe, sömürüye sözde bilimsel gerekçeler uydurup - ‘egoist bireyciliğin nimetleri’ diye beyin yıkarken, bir yandan da, insanlar sermayenin hizmetinde daha verimli çalışsın diye ‘ekip çalışmasının önemini’ tekrarlayıp durur.

Bu ne yaman çelişkidir, diyeceksiniz. Dinci veya laik, bütün ideolojiler böyle ‘yaman çelişkiler’ üzerine kuruludur.

*

Bu hafta Hürriyet İK’da Burcu (Özçelik Sözer) “Türkler ekip çalışmasına ne kadar yatkın?” sorusuna cevap arıyor.

Gerçi ben ona söyledim, boşuna uğraşma dedim, ben sana cevabı vereyim: Hiç değillerdir! Sadece çalıp çırpmak için, talan için bir araya gelirler. Bunun adına da ‘ekip çalışması’ değil ‘çete’ denir...

*

Şaka ve eleştiriler bir yana, ekip çalışması, sadece verimli sonuç almanın şartı değil, bir arada yaşama kültürünün (ve medenî bir toplum olma yolunda) önemli bir aşamadır.

Herkesin ‘kendini çakal, herkesi aptal’ sandığı, ‘her koyunun kendi bacağından asıldığı’ bir topluluk (= aynı yerde yaşayan insan kalabalığı - TKD) için, bunlar uzak, ama gene de peşinden koşmaya değer hayallerdir.

Hürriyet-İK, 12.01.2014

HEPİMİZ MAREK OLSBERG'İZ

Marek Olsberg Sendromu diye bir şey duydunuz mu?

Yorulmayın. Yok böyle bir şey, şu anda yazarken uydurdum.

Marek Olsberg kimdir biliyor musunuz?

Dünya çapında bir piyanist. 50’li yaşlarda. 7 yaşından beri ömrü bir kentten diğerine konserler vererek geçmiş.

Olay gecesi, Berlin Filarmoni Orkestrası eşliğinde Beethoven’ın “Hammerklavier” adıyla bilinen 29 no.lu Piyano Sonatı’nı çalarken, birden, konserin ortasında durur, Steinway’inin kapağını yavaşça kapatır (kapak denir inşallah!), herkesin duyabileceği gibi ‘İşte bu!’ der, yavaşça kalkar ve çekip gider.

Orkestra şefi ne yapacağını bilemez, müzisyenler ve dinleyiciler şaşkındır. Ve kızılca kıyamet kopar.

Bir piyanist parçayı ortasında kesip gitti diye değil.

Seyirciler arasında bulunan-bulunmayan kadınlı erkekli 12 kadar insanın hayatı, bu küçük skandal sebebiyle allak bullak olur.

Mesela Esther, konser yarıda kesildiği için erken dönünce evde kocasını bulamaz, merak eder, e-postalarına bakar ve başka bir kadınla ilişkisi olduğunu anlar.

Johannes konsere gidiyorum diye otelde buluştuğu eskort kızın eski ortağının kızı olduğunu anlar. Üstelik karısı ‘Konser nasıldı?’ diye sorunca, haberleri dinlemediği için ‘Çok güzeldi’ cevabını verir ve kaçamağı ortaya çıkar.

İsviçreli yazar Alain Claude Sulzer Aus den fugen adlı romanında, özetle “insanın hayatı hiçbir zaman umduğu yolu tutmaz; bazen en büyük felaketler en büyük mutluluklardan doğar; ama bazen de büyük acılar gerçek bir mutluluğa dönüşebilir” demek istiyor okurlarına.

*

Peki ben niye bu kitaptan söz ediyorum ve Marek Olsberg Sendromu nereden çıktı?

Yılbaşı ufukta görününce genelde insanlar hayatlarında bazı küçük büyük değişiklikler yapmaya karar verirler.

(Küçük diye küçümsemeyin sakın: En zor değişiklik, en küçük değişikliktir.)

Bu sene de hiçbir şey değiştir(e)meyeceklerini bile bile.

Zaten aldıkları ‘kesin’ (!) kararları 1 değilse 5 Ocak’ta unuturlar gider.

Ama her çalışanın gönlünde bir gün ceketini alıp / kapıyı vurup / müdürün suratına tükürüp (çıkışın şiddeti çalışan memnuniyetine göre değişir) gitmek hayali yatar,

En bürokratımız bu hayali emeklilik şeklinde görür.

En yatırımcımız en azından hayalinde kendi işini kurar.

En hayalperestimiz büyük ikramiyeyi görür rüyasında.

En gerçekçimiz ‘hayali bile iyi geliyor insana...’ diye teselli bulur.

Ama her birimizin gönlünde, bir gün, bilgisayarı kapatıp ‘İşte bu!’ diye, veda bile etmeden çekip gitmek yatar.

Her sene 2 Ocak, işte bu yüzden, bilip de inanmak istemediğimiz çaresizliğimizle, umutsuzluğumuzla yüzleşmek ve yenilgiyi kabullenmek zorunda olduğumuz hüzünlü bir gündür.

Ama dert etmeyin, insan çok güçlü bir canlı, beyniniz çok gerçekçi bir organdır.

3 Ocak’ta tekrar raya girer ve (aklınızın sessiz bir köşesinde, sönmeyen, beklenmedik bir ‘makas’ umuduyla) gene yola koyulursunuz.

Lokomotifin sizi sürüklediği yere doğru.

Ki insanın hayatı hiçbir zaman umduğu yolu tutmaz...

Not-1 - Şimdi siz merak edersiniz: Marek Olsberg gece, Berlin sokaklarında (edebiyatçıların dediği gibi) saatlerce amaçsız bir şekilde yürüdükten sonra bir piyano-bara girer; burada karşılaştığı genç bir erkek için piyanonun başına oturur, tabii bütün müşteriler susup onu dinler… vs. Okumak isteyen varsa ‘gazeteci katil sendromu’ yaratmayalım.

Not-2 - Şimdi siz ‘gazeteci katil sendromu’ nedir, onu da bilmezsiniz. 35-40 yıl kadar önce, bir arkadaşımı As Sineması’nın kapısına bıraktım. İnerken, o zamanların klasik esprisi ‘Gazeteci katil’ deyiverdim. Arkadaşım filmin sonunu söyledim diye benimle haftalarca konuşmadı. Oysa bir aşk filmiydi, ne gazeteci vardı ne de cinayet.

Hürriyet-İK, 05.01.2014