Etkin bir İK istediğimizden emin miyiz?

Bu yazıyı yazmama sebep olan Şenay (Ordu) soruyordu: ‘İnsan kaynaklarında sınır nereden geçer? Yani İK yöneticileri, yüzde kaç patronun çıkarı için, yüzde kaç çalışanların çıkarı için çalışırlar?’

Bilmediği bir soruyla karşılaştığında (ki genelde sorunun çalıştığı yerden geldiği nadirdir) bilmediğini asla belli etmeyip ‘aaah ah, bildiklerimi sana bir söyleyebilsem’ havalarına alışık gazeteci refleksiyle (1) işi demagojiye vurdum:

‘İK yöneticisi elbette yüzde 100 patronunun, daha doğrusu şirketinin menfaati için çalışır. Doğru adamı, doğru yerde, en verimli yani en mutlu ve en angaje (çalıştığı şirkete bağlanan, şirketi sahiplenen, geleceğini orada gören) şekilde çalıştırmayı başaran İK'cı, patronuna ve şirketine en büyük katkıyı sağlamış olur.’

Söylerken laf benim de hoşuma gitti gitmesine de, Fransa'nın yetiştirdiği en büyük hiciv ustalarından Pierre Desproges rahmetlinin dediği gibi, ‘bu fikrime kendim de katılmadım’.

Hatta çok güldüm.

Çünkü balığın baştan koktuğu ülkemizde, üst yönetim her zaman ‘böyle’ bir İK departmanı istemez.

‘En değerli kaynağımız insan kaynağı’ yönetimin nakaratıdır ama...

Personel seçimini ve değerlendirmesini, kariyer yönetimini, uzmanına bırakmak her baba yiğidin işine gelmez.

Çünkü Türkiye’de en kurumsal şirketler bile alaturkalıktan kolay kurtulamazlar. (2)

Niye? Türkiye’de yerleşik, Türkler’in yönettiği uluslararası şirketler kurumsallaşabiliyor da, bizimkiler niye bunu beceremiyor?

Sakın kurumsallaşmayı o kadar da istemiyor olmasınlar?

Yani, keyfi yönetimin keyfinden vazgeçemiyor olmasınlar?

*

Bir şirket hatırlıyorum. Debdebeyle tantanayla İSO kalite belgesi almaya davranmıştı. Bütün prosedürler standarda bağlandı, sıra protokol prosedürüne gelince, işin rengi değişti:

Hangi yöneticinin altına şoförlü/şoförsüz araç verilecek, kimin sekreteri olacak, seyahate giderken kim ne kadar harcırah alacak, kimin hangi masrafları ödenecek? Üst yönetim bir türlü düzenlemeyi yap(a)mıyordu. Çünkü ‘insana değil göreve bağlı’ hak ve imkanlar vermek ve bunu patronun veya tepe yöneticinin ‘iki dudağı’ arasından kurtarıp alenî bir standarda bağlamak işlerine gelmiyordu.

Sonunda İSO'dan vazgeçildi.

*

Kurumsallaş(a)madan, yönetim sistemlerini standartlaştırıp oturtamadan sağlıksız büyüyen şirketlerde ise ‘devlet dairesi’ sendromu kaçınılmaz oluyor:

‘Kifayetsiz muhterisler’ köşeleri ve koltukları kaparken (bakınız Hürriyet İK 30.11.2008), kalan boş yerleri de ‘kifayetsiz Allahından bezmişler’ dolduruyor. Askerlerin ‘şevk ile çalışanı zevk ile öperler’ meseli devreye giriyor; çalışkan, dürüst, alçakgönüllü insanlar dışlanıyor, yıldırılıyor, küstürülüyor. Şirketler, devlet dairelerinde olduğu gibi, kimi makamların sağladığı ‘yan imkanlar’dan (!) geçinen ‘işini bilenler’ azınlığı ile; elinden daha fazlası gelmediği için üç kuruş maaşa ve silik görevlere eyvallah diyen ‘ne kadar ekmek o kadar köfteci’ tembel çoğunluk tarafından dolduruluyor.

Peki, diyeceksiniz, madem kurumsallaşmaya ve insana yatırıma niyetleri yok, bunca şirket, dünya standardında İK departmanına, bu kadar kaliteli İK yönetici ve çalışanına niye gerek duyuyor?

Çünkü beyinlerinin bir yarısı, nakaratın söylediği gibi ‘insan kaynağının şirketin en değerli kaynağı’ olduğunu biliyor. Farkı yaratanın, rekabette güç katanın makine parkı yahut bilgisayar programı değil, onu yapanın ve kullananın olduğunu bal gibi biliyor. Biliyor da, beyninin öbür yarısı bir türlü kötü alışkanlıklarından vazgeçemiyor.

(1) Kimin sözüdür unuttum: ‘Gazeteci vaktinin yarısını bilmediği konularda konuşarak, diğer yarısını da bildiklerini susarak geçirir.’

(2) Biliyorum. Kurumsallaşmış şirket çok Türkiye’de. Ama ne yazık ki istisnalar kaideyi bozamıyor.

Serdar Devrim, Hürriyet-İK 14.06.2009